Blog der Leancom GmbH

Foto mit Klemmbrett Simone MüllerSimone Müller über Cardboard Engineering:

Simulationsspiel als Vorbereitung auf den Umzug

Ester Arbeitstag bei Leancom, ich fasse die Aufgabe, einen Blogbeitrag über ‚Cardboard Engineering‘ zu verfassen. Obwohl ich mich frage, worum es sich dabei wohl handeln mag, frage ich nicht nach, natürlich nicht, man könnte sich ja blamieren. Erst während des nachmittäglichen Kaffees versuche ich mich dann ganz beiläufig über dieses ‚Cardboard Engineering‘ zu informieren. Ich oute mich als nicht-wissend. Anstatt entsetzte Blicke ernte ich Verständnis – davon hätte vor der Anwendung niemand eine Ahnung gehabt.

 

Was also ist Cardboard Engineering? Es ist eigentlich genau das: Karton-Technik. Ein wahrheitsgetreues Modell eines Arbeitssystems wird aus Pappe hergestellt, um dieses im Nachhinein als realen Produktionsprozess zu simulieren.

 

Das Back Office-Team von Leancom ist mit gutem Beispiel vorausgegangen und hat Cardboard Engineering ausprobiert.

 

Leancom zieht um! Ab September werden wir in Zug an der Baarerstrasse 94 zu finden sein. Um sich vorstellen zu können wie die Räume denn 1:1 aussehen könnten und wie und ob man mit den innenarchitektonischen Finessen zugange kommen wird, hat das Back-Office Team fleissig gebastelt und sich für einen Tag in die neuen Räume begeben. Strom war zwar aus, doch damit war auch direkt klar, dass die Räume selbst ohne Strom gar nicht so unfreundlich erscheinen werden. In den folgenden Stunden wurde fröhlich Raum für Raum ‚gebaut‘ und Situationen des täglichen Arbeitslebens simuliert.

Bild 1 Cardboard EngeneeringBild 2 Cardboard Engeneering

Was ist der Zweck dieses Spiels: Zukünftige Arbeitssysteme werden wahrheitsgetreu simuliert und sorgen garantiert für viele spassige Momente!

 

Cardboard Engineering wird vor allem im Umfeld von Lean Production eingesetzt, systematische Gestaltung/Optimierung eines Arbeitssystems in Kombination mit spielerischem Ausprobieren neuer Lösungen.

 

Abschliessend möchte ich als ‚Newbie‘ das Thema ‚dumme‘ Fragen nochmal aufnehmen. Bestimmt nicht nur ich habe nun doch schon öfters erlebt,  nachdem ich die mögliche Blamage in Kauf genommen hatte und DIE Frage dann trotzdem gestellt hatte, dass ein erleichtertes Raunen durch die Reihen ging. Da wussten dann wohl doch so einige nicht Bescheid.

Dumme Fragen gibt es nicht. Stattdessen weiss ich nun, ohne sofort Wikipedia und Google konsultiert zu haben, was Cardboard Engineering bedeutet. 

Foto mit Klemmbrett Stchele Website

Alex Stächele über Kanban:

Ja! Aber ohne Schnittstellen.

Das Karten-Kanban hat sich in vielen Schweizer Unternehmen als Produktionssteuerungstool durchgesetzt. Es versorgt Produktionseinheiten im Pull-System mit Rohmaterialien und Halbzeugen oder den Kunden mit Fertigerzeugnissen. Das Signal, so simpel wie logisch, ist die Karte oder ein Behälter: Ist was weg, muss was hin.

Rund 70 Jahre zählt das Karten-Kanban, und ist trotzdem so attraktiv wie noch  nie. Die gezielte Vermeidung von Verschwendungen, wie beispielsweise Überproduktion, limitiert die Lagerbestände so weit, dass die dadurch verkürzten Durchlaufzeiten eine überdurchschnittliche Lieferperformance ermöglichen. Gegenüber der verbrauchsgesteuerten Disposition bringt das einfache Kanban-System somit nicht nur unzählige Effizienzsteigerungen, sondern einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Aber ist Kanban ein Allerheilmittel gegen alle Sorgen der Materialversorgung? Nein, das ist es nicht. Kanban bringt neben etlichen Vorteilen auch ein gewisses Gefahrenpotential mit sich. Da Kanban kein Selbstläufer ist, müssen Stammdaten mühsam händisch gepflegt und aktuell gehalten werden.

Die Kanban-Karten, die physisch vom Monteur über die Logistik zum Fertigungssteurer gebracht werden müssen, erhöhen durch diese unzähligen Schnittstellen nicht nur das Fehlerrisiko und Verlustpotential von Karten, sondern treiben auch die Wiederbeschaffungszeit unnötig in die Höhe.

Jeder Fertigungssteurer kennt das „Haare raufen“, wenn verlorene Kanban-Karten einen Produktionsstopp verursacht haben. Karten verschwinden in Hosentaschen, Schränken, im Müll und sogar in die Waschmaschinen zuhause. Die adäquate Strategie scheint deshalb, Kanban-Karten so gross zu gestalten, dass sie nicht mehr in Hosentaschen verschwinden können.

Doch dem ist nicht immer so: Ich habe schon erlebt, dass ganze Paletten mit Kanban-Behältern verschwunden sind. Der Schaden eines Produktionsausfalls ist nicht auszudenken und die Fleissarbeit neue Karten zu generieren, treibt kalten Schweiss auf die Stirn eines jeden Kanban-Verantwortlichen.

Wie schaffen wir es, diesen „Worst case“ verlorener Kanban-Karten zu eliminieren?

Wir machen das Verlieren zum Standard!

Wir trennen die Wertschöpfung von der Logistik und ersetzen die Kanban-Karten durch wiederablösbare, klebende Etiketten. Der Kanban Behälter wird, nachdem er leer ist, von der Logistik gescannt und löst das Signal im ERP aus. Das Etikett kann nun vernichtet werden, denn es hat seine Arbeit getan und soll nun absichtlich im Müll verloren gehen. So erhöhen wir die Prozesssicherheit, generieren eine kürzere Wiederbeschaffungszeit für die Artikel und senken dadurch unsere Bestände. Mit einem E-Kanban setzen Sie verschwendungsfreie, neue Standards.

Ihr ERP ist bereit, sind Sie es auch?

Bringen Sie Ihr Kanban auf die nächste Stufe, reduzieren Sie Schnittstellen und stellen eine Prozesssicherheit her, die weit über dem Karten-Kanban liegt. Die Experten der Leancom beraten Sie gerne hierzu.

Mit Lean in die Zukunft. Diskutieren Sie mit! Was sind Ihre Erfahrungen?

Viel Erfolg!

Jahresrückblick 2016

Wir blicken auf ein erfolgreiches Jahr zurück und danken allen für ihren Einsatz, Unterstützung und Vertrauen!

Das Jahr 2016 brachte viele neue Ideen, spannende Veranstaltungen und aufregende Veränderungen mit sich. Die Ziele waren hoch gesteckt: Doppelt so viele Events hatten wir zusammengestellt, also durchschnittliche zwei Veranstaltungen pro Monat. Eine Herausforderung, die wir dank Lean Management im eigenen Betrieb, dank einem unschlagbaren Team und nicht zuletzt dank der Unterstützung unserer Partner glänzend gemeistert haben. Die lehrreichen Referate und einzigartigen Plattformen unserer Partnerorganisationen machten unsere Anlässe zu unvergesslichen Höhepunkten des Jahres.

Für diese gelungene Zusammenarbeit bedanken wir uns herzlich!

Auch wenn es ungemein schwer fällt, aus dieser Vielzahl besonderer Events eine Auswahl zu treffen, haben wir 5 Highlights des Jahres 2016 zusammengestellt: 

SBK Kongress in Davos 

Fesselnd und aufschlussreich brachte Oliver Mattmann am SBK Kongress Fachleuten des Gesundheitswesens das Huddle Board näher und klärte über die Hintergründe des Lean Managements auf . An einem Beispiel-Huddle Board zeigte er gekonnt und anschaulich die Vorteile und Stolpersteine eines derartigen Info-Centers. So konnten sowohl neugierige Neulinge als auch erfahrene Lean Manager mit hilfreichen Erkenntnissen von diesem Tag profitieren.

Lean Healthcare Expert-Kurs mit der Universität Basel

Auch unser zweites Highlight steht ganz unter dem Healthcare-Stern: Mit der Universität Basel führten wir einen abwechslungsreichen Dreitageskurs zum Thema Lean Healthcare durch. Von den Basics über spezifische Methodenlehre bis hin zu einem Best Practice-Besuch bei der Medartis AG kamen die Teilnehmenden in den Genuss eines Programmes, das allen Ansprüchen gerecht wird.

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Unvergleichlich bleibt auch das Praxiserlebnis innerhalb unseres Simulationsspiels, das die unmittelbare Umsetzung des Gelernten und das aktive Erleben von Verbesserungen ermöglicht.

GS1 onSpot bei Medartis

Der erste GS1 onSpot mit der Firma Leancom ist bereits Geschichte! Nicht anders ist der dritte spektakuläre Höhepunkt des Jahres 2016 zu beschreiben. In einem aufrüttelnden Referat widmete sich Daniel Odermatt nicht nur den Grundlagen des Lean Managements, sondern auch dem Einbezug der Mitarbeitenden in den Transformationsprozess – ein unverzichtbarer, aber oft unterschätzter Bestandteil des Lean Managements. Darüber hinaus konnten auch an diesem Anlass die Teilnehmenden von den Leancom-Simulationsspielen profitieren, eine einzigartige Erfahrung, die keiner so schnell vergessen wird. 

Kundenevent 

Auch dieses Jahr hatte sich die Leancom etwas Besonderes für ihren Kundenevent ausgedacht: Auf der Reitanlage Vogelsang in Birmensdorf durften sich die geladenen Gäste in der Festwirtschaft des Kavallerievereins Limmattal verwöhnen lassen und dabei die Reitkunst der Wettbewerbsteilnehmenden bestaunen.

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In der anschliessenden Siegerehrung, die von der Leancom grosszügig unterstützt worden war, wurde den Reitern und Reiterinnen kräftig applaudiert. Zu guter Letzt traf die Festgemeinschaft auf den OK-Präsidenten Konrad Stapfer sowie die Familie Grossenbacher und ihre Pferde. Bei dieser Gelegenheit konnten die Gäste Fragen stellen und interessante Einblicke in die faszinierende Welt des Pferdesports gewinnen. 

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Für das zahlreiche Erscheinen und das fröhliche Beisammensein bedankt sich die Leancom herzlich. Auch dem Kavallerieverein Limmattal sei für die angenehme Zusammenarbeit bei der Durchführung des Events wärmstens gedankt.

Auf den nächsten Kundenevent im Jahr 2017 freuen wir uns bereits jetzt und hoffen, auch dann viele Gäste begrüssen zu dürfen.

Schmidlin

Das Toyota Production System in einem Schweizer KMU, das war ein sehenswerter Event der besonderen Klasse! Ganz die Leancomer Art war auch dieser Anlass praxisnah par excellence angelegt, führte die Teilnehmenden direkt in die Produktion und liess die Lean Methoden gleich vor Ort anwenden.

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Ermöglicht durch den packenden und informativen Vortrag Daniel Odermatts zum Thema Cell design /Fluss-Methode konnten die Teilnehmenden problemlos erst Erkenntnisse und Verbesserungen evaluieren – eine unbezahlbare Erfahrung, die direkt im eigenen Betrieb angewendet werden kann.

Interne News 

Grossen Wachstum darf das Leancom-Team im Jahr 2016 verzeichnen: Wir heissen die Senior Lean Experten Theo Lüthy, Alexander Stächele und Reto Frei herzlichst in unserem Team willkommen. Auch über die Verstärkung im Back Office freuen wir uns und begrüssen Silvan Schuppisser, Dariela Graf Beltrán, Marcel Bachmann, Lisa Dermond und Sandra Kryenbühl herzlichst in unserer Mitte. Allen neuen Leancomern wünschen wir einen guten Start!

„Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser werden wird, wenn es anders wird; aber so viel kann ich sagen, es muß anders werden, wenn es gut werden soll.“

Georg Christoph Lichtenberg

olikOliver Mattmann über die E-Mail-Flut:

Der verdrängte Schrecken aller Büros

Wir kennen ihn alle, diesen gefürchteten Trommelwirbel-Moment vor dem Öffnen unseres Posteingangs: Wie viel Zeit werde ich wohl heute mit dem Lesen, Löschen, Ordnen und Beantworten von E-Mails verschwenden? 10 Minuten? Einen halben, einen ganzen Tag?

Aber wie kommt es, dass sich ein Kommunikationsmittel, das ursprünglich unser Arbeitsleben erleichtern sollte, sich zu einer der grössten Verschwendungen der Administration entwickelt hat?

Die Antwort ist einfach, aber unbequem: Weil wir diese Verschwendung gerne auf die Seite schieben und als alltägliches Übel der Arbeitswelt abtun. Das dadurch fehlende Hinterfragen, Verbessern und Steigern der Effizienz hat zu einer entfesselten E-Mail-Kommunikation geführt.

Auch bei mir befand sich die E-Mail-Belastung zu Startzeiten der Leancom GmbH noch im Rahmen, nahm allerdings im Laufe der Zeit und mit dem Wachstum des Unternehmens massiv zu. Um dieser E-Mail-Flut Herr werden zu können, bearbeitete ich bereits frühmorgens um 05:45 Uhr im Zug wie wild E-Mails. Jeder freien Sekunde jagte ich nach, jede Pause wurde verwendet, um den Posteingang leer zu bekommen – schliesslich handelt es sich dabei um einen Bestand!

So ging es jeden Tag, bis die letzten Ferien im Herbst 2016 das Fass zum Überlaufen brachten: Nach einer Abwesenheit von knapp einer Woche begrüsste mich ein derart prall gefüllter Posteingang, dass ich mich kurzerhand entschied: So kann es nicht weiter gehen!

Überlegungen zu einem E-Mail-Knigge verwarf ich ziemlich schnell, denn sind wir ehrlich, so funktioniert diese Methode in so gut wie keinem Unternehmen. Eine andere, eine neue Lösung musste her! Und dazu gehört eine saubere Ursache-Wirkungsanalyse gemäss Ohno.

Eine erste Analyse ergab, dass beinahe 50% der E-Mails aus den eigenen Reihen stammt. Sofort stellte ich einen kleinen innerbetrieblichen Workshop auf die Beine, um im Team den Ursachen dieser internen E-Mail-Flut auf den Grund zu gehen.

Teil dieses Workshops war die Diskussion über vier Hypothesen, die ich in Bezug auf die E-Mail-Flut aufgestellt habe:

Hypothese 1: Je mehr ich E-Mails ich schreibe, desto mehr E-Mails erhalte ich.

Hypothese 2: Probleme werden über E-Mails weitergeschoben anstatt gelöst.

Hypothese 3: Prozessfehler und Nacharbeiten werden mittels E-Mails korrigiert.

Hypothese 4: Je mehr E-Mails im Posteingang, desto schwieriger wird das Erkennen wichtiger E-Mail.

Innerhalb des Workshops wurden die Hypothesen teilweise bestätigt, aber auch ergänzt: So stellte sich heraus, dass E-Mails auch zur Information oder Bestätigung, zum Einholen von Informationen, Wissen und Freigaben sowie zur Klärung von Kompetenzfragen geschrieben wurden. Fazit: E-Mails werden für so gut wie jedes Anliegen und als Hauptkommunikationsmittel genutzt. Dies, obwohl E-Mails eher ungeeignet für die meisten dieser Inhalte sind.

Damit waren die ersten Schritte getan: Das Erkennen der E-Mail-Flut als Problem, der Wille, dieses Problem zu lösen und die Suche nach den Gründen für das Problem. Was nun folgen musste, waren zum einen Massnahmen:

1.   Abmelden von Newslettern, Bestellbestätigungen, Benachrichtigungen etc.

2.   Bewusster Umgang mit E-Mails im Team

3.   Aufbau einer effizienten Regelkommunikation, welche die E-Mail-Kommunikation ersetzt.

Und zum anderen mussten Ziele definiert werden, denn ohne Ziele geht gar nichts! Also setzte ich fest, dass innerbetriebliche E-Mails gegen Null gehen und ausserbetriebliche zwischen 3 und 5 pro Tag liegen sollen. Auf diese Weise können neue Freiräume geschaffen werden, in denen ich mich mit meinen Mitarbeitenden gemeinsam weiterentwickeln, an neuen Aufgaben wachsen und das Unternehmen mit neuen Ideen und Entwicklungen weiterbringen kann

Im November setzte ich eine Kontrollwoche an, die bereits erste positive Ergebnisse zeigte: Die innerbetrieblichen E-Mails sind von 46% auf 13% gefallen. Sich damit zufrieden zu geben wäre allerdings alles andere als lean. Stattdessen forschen wir unermüdlich weiter, hinterfragen unsere E-Mail-Kommunikation und spüren innovativen Lösungen nach.

Mein Fazit: Geben Sie sich nicht mehr zufrieden mit Ihrer E-Mail-Zeitverschwendung! Setzen Sie noch heute einen Schluss-Strich, packen Sie dieses Problem an und untersuchen Sie die Gründe für Ihre E-Mail-Flut! Werden Sie mit uns eines der ersten Unternehmen mit Lean E-Mail.

28 Jahre danach – Die Ursprünge von «Lean Production» und was wir heute darunter verstehen


Kein Konzept wird öfter missverstanden als Lean Management, deshalb sei gleich zu Anfang klargestellt: Lean ist weder eine rätselhafte Abkürzung, noch ein Synonym für Rationalisierung. Lean ist ein bald 30 Jahre alter Begriff, der massgeblich von John Krafcik, dem heutigen CEO von Google Self-Driving Cars, geprägt wurde.


1988 publizierte Krafcik in der MIT Sloan Management Review einen Artikel mit dem Titel „Triumph of the Lean Production System”. Damals noch im MIT International Motor Vehicle Program beschäftigt entwarf Krafcik eine kraftvolle Alternative zum klassischen Modell der gepufferten oder robusten Produktion („robust“ oder „buffered Production“). Bis zu diesem folgenschweren Artikel galt das Gegenstück zu diesem traditionellen Ansatz als „fragil“ („fragile“); eine Bezeichnung mit deutlich negativer Konnotation. Die Neukreierung des weit positiveren Gegenbegriffs „Lean“ war somit ein notwendiger Schritt, um das Konzept erfolgreich verbreiten zu können, denn wer liesse sich schon für ein fragiles Management begeistern?


Als Krafciks Artikel erschien, war zumindest in Amerika die gepufferte Produktion das gebräuchlichste Produktionssystem. Dieses beinhaltet die Leitlinie, alle Produktionslinien ständig mit vollen Kosten laufen zu lassen, also permanent zu produzieren und die Lagerhäuser unabhängig vom Bedarf aufzufüllen. Steht eine Maschine still, laufen alle anderen Maschinen auf Hochtouren, um einen Puffer zu schaffen. Dies, obwohl jene Puffer allzu oft fehlerhafte Teile enthalten, welche die Linien, und schlussendlich die gesamte Produktion, aufhalten. Krafcik bezeichnete diese Praxis als „a safe bet for a steady, if unexceptional return”.


Im Gegensatz dazu werden die Bestände einer Lean Anlage auf dem absoluten Minimum gehalten, so dass Qualitätsprobleme und Standzeiten schnell erkannt und gelöst werden können. Zwar beinhaltet diese Strategie durchaus gewisse Risiken, der Gewinn überwiegt aber deutlich. Zudem können die Risiken durch ein eingespieltes und fähiges Team, flexible Zulieferer und ein smartes Produktdesign aufgefangen werden. Dementsprechend setzen Lean Experten auch auf Total Productive Maintenance, Fehlervermeidung, enge Lieferantenbeziehungen sowie Fertigungs- und Produktentwicklung.


Mark Graban, der Autor der englischen Version dieses Blogeintrags, bemerkt dazu aber: „What makes a ‚lean production system‘? It’s not the tools; it’s the management style and the culture. That was true in 1988 and it’s true today.“ Auch Krafcik betonte in seinem Artikel eher die Grundsätze des Toyota-Managements, denn die Anwendung von Lean Methoden. Er stellt klar: 1. Lean bedeutet kontinuierliche Verbesserung und Respekt vor den Menschen: Eine Lean Umgebung behandelt seine Mitarbeitenden also nicht als blosse Rädchen des Produktionsprozesses, die jederzeit ersetzt werden können, sondern sie gibt ihnen die Möglichkeit, ja die Verantwortung, sich ständig zu verbessern. 2. Lean ist ein integriertes Management- und Betriebssystem: So fördert Lean Management die gesamtheitliche Entwicklung und Integration aller Elemente, also der Technologie, der Leitlinien und des Humankapitals. 3. Lean heisst Wandel der Unternehmenskultur.


Basierend auf vielversprechenden Parallelen zwischen Lean Management und Unternehmenserfolg ging Krafcik davon aus, dass sich die Einführung des Lean Managements in den amerikanischen Produktionsstätten als den wichtigsten Erfolgsfaktor im globalen Wettbewerb herausstellen wird. Denn im Gegensatz zu Europa, das angesichts der langen Kulturgeschichte einzig eigene Erfindungen und Ideen etablieren will („the not-invented-here syndrome“), ist Amerika – so glaubte er in den 80er Jahren – viel offener für die Erkenntnisse anderer.


28 Jahre später hat sich zumindest ein Teil von Krafciks Prophezeiungen bewahrheitet, denn in der Autoindustrie hat sich Lean Management ausnahmslos und weltweit durchgesetzt. Die Ablehnung fremder Ideen dagegen ist das neue Sorgenkind des Gesundheitswesens, das sich trotz herausragender Beispiele noch immer gegen den Lean Health Care-Ansatz wehrt.

 

Quelle:
Graban, Mark (23.09.2013): The Term “Lean Production” is 25 Years Old – Some Thoughts on the Original John Krafcik Article. In: http://www.leanblog.org/2013/09/the-term-lean-production-is-25-years-old-my-thoughts-on-the-original-article/, 29.11.2016.

 

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