Lean Hospital – Eine Reise zum schlanken Spital. Geht das überhaupt?
Lean Management im Gesundheitswesen ist seit rund drei bis vier Jahren ein Schlagwort in der Schweizer Spitallandschaft. Unzählige Führungskräfte reisten in die USA, um dort Weltklasse Lean Hospital Spitäler vor Ort genauer zu untersuchen und sich ein Bild über die Verbesserungen, Möglichkeiten und Potentiale zu machen. Alles schön und gut, aber ist das wirklich der richtige Weg?
Nachdem Womack, Jones und Roos 1990 (vgl. Womack, Jones, Roos) die Publikation: „The machine that changed world“ (die zweite Revolution der Automobile Industrie) erfolgreich veröffentlich haben, kam es in den nachfolgenden 5-10 Jahren zu einer erhöhten Reisetätigkeit nach Japan. Ziel war es das Toyota Production System anzuschauen. Was passierte darauf hin?
Die Manger und Führungskräfte waren vom Produktionssystem von Toyota so beeindruckt (vgl. Liker, Meier 2008 und Liker 2007), dass Sie nach Ihrer Rückkehr mit einem enormen Engagement begannen Kanban Systeme, Inselfertigungen, One-Piece-Flow (Ein-Stück-Fluss) Montagesysteme, etc. aufzubauen. Leider nur mit mässigem Erfolg. Häufige Argumente waren: „ Ach diese japanische Methode gehen bei uns eh nicht“ oder „ wir sind ja bereits gut, wieso müssen wir alles verändern/verbessern“ oder „ dieses Lean geht nur in der Automobilindustrie, aber garantiert nicht bei uns“. Betrachtet man diese Zeit retroperspektive so erkennt man, dass ein Blindes kopieren von vermeidlich guten Ideen stattgefunden hat. Toyota hatte bereits mehr als 30 Jahre Erfahrung in diesem Thema und der Weg dazu war auch für Toyota sehr holprig und herausfordernd.
Das gleiche Phänomen wie damals in der Industrie, zeichnet sich nun in der Spital Landschaft ab. Anstatt ein methodisch fundiertes Wissen wie auch ein Grundverständnis zu schaffen und aufzubauen, werden Lösungsideen von Spital 1 zu Spital 2 kopiert. Eine Weiterentwicklung und Adaptierung findet nur bedingt statt (vgl. Henderson und Larco 2003). Lean Hospital steht für die konsequente und stetige Reduktion von Verschwendungen im Spital und betrifft alle Bereiche und Organisationseinheiten gleichermassen. Mit einer einmaligen Aktion und dem täglichen „Huddle“ wird ein Spital nicht Weltklasse. Streben nach Perfektion und kontinuierlicher Verbesserung sollte eigentlich der Anspruch aller Führungskräfte und Mitarbeiter sein. Wie kann dies erreicht werden?
Um die Lean Hospital Transformation langfristig abzusichern ist ein Grundverständnis und eine Veränderungsbereitschaft der Führungskräfte notwendig. Dies kann mit einfachen Hilfsmitteln, wie täglichen kleinen Verbesserungsworkshops gestartet werden. Dabei verändert sich die Rolle der Führungskraft stetig. Er wird zum Mentor und vereinbart mit seinen Mitarbeitern permanent den nächsten Zielzustand und begleitet die Mentees auf deren Weg. Die Führungskraft selber hält sich mit Lösungsvorschlägen zu einem Problem zurück und fördert das Verständnis des Mitarbeiters. Durch tägliches Training und Übung entwickelt sich ein Unternehmen und deren Mitarbeiter in Richtung Verbesserungs-Kata (vgl. Rother 2009) und etabliert damit langfristig den Lean Hospital Gedanken.
„Do not copy, do understand“! „Nicht kopieren, sondern kapieren!“ Packen wir es an.
Literaturverzeichnis
Henderson, B., A., Larco, J., L., (2003), Lean Transformation, How to Change Your Business into a Lean Enterprise, First Edition, The Oaklea Press, Richmond.
Liker, J., K., (2007), Der Toyota Weg, 14 Managementprinzipien des weltweit erfolgreichsten Automobilkonzerns, 4. Auflage, Finanz Buch Verlag, München.
Liker, J., K., Meier, D., P., (2008), Toyota Talent, Erfolgsfaktor Mitarbeiter – wie man das Potential seiner Angestellten entdeckt und fördert, 1. Auflage, Finanz Buch Verlag, München.
Rother, M., (2009), Die Kata des Weltmarktführers, Toyotas Erfolgsmethoden, Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main.
Womack, J., Jones, D., Roos, D., (1990), The Machine that changed the World, The Story of Lean Production, Free Press, New York.
Womack, J., Jones, D., (2004), Lean Thinking, New York, Free Press.