Roushi Sougo Shinrai – Mitarbeiter und Teamleiter vertrauen einander! Toyota Memorial Hospital – Teil 2

In Japan wird sehr viel Wert auf Policy Deployment (in Japan Hoshin Kanri genannt) gelegt. Gemäss dieses Managementkonzepts werden die Mitarbeitenden und Führungskräfte intensiv in die Zielsetzung und -umsetzung eingebunden.

In den verschiedenen japanischen Krankenhäusern und Betrieben habe ich eine sehr ausgeprägte Art davon gesehen. Hierbei durchlaufen die operativen Mitarbeitenden wie auch die Führung einen institutionalisierten Prozess mehrmals im Jahr. Im Toyota Memorial Hospital findet dies einmal im Jahr statt. Auf der Stufe Toyota Motor Corporation steht bspw. zur Zeit der Chinesische Markt im Fokus.

Im Vergleiche dazu weist die Schweiz häufig eine sogenannte Management-«Lehmschicht» auf. D.h., dass das Management und die Geschäftsleitung eine gewisse Richtung vorgibt, die teilweise gemeinsam erarbeitet wurde. In der operativen Umsetzung harzt es jedoch gewaltig. Die (Führungs-)Leistung erhält keine Durchdringung und wird durch eigene Interessen verwässert, so dass die strategische Stossrichtung selten wirklich vollständig umgesetzt wird.

Bezüglich der Fragen zu TPS-Methoden (JIT, Andon, QC, TQM) sind hauptsächlich die Qualitätszirkel und ersten Grundsätze des TQM vorhanden. Verschiedene Toyota-Trainer sind zur Zeit in ein Programm in Zusammenarbeit mit der Universität Nagoya und dem Fujita-Krankenhaus involviert. Dort werden die Ärzte zum Thema Problem Solving ausgebildet. Das TMH ist dort auch mit einer Funktion vertreten.

Es scheint, dass die Geschäftsleitung das Wort «Patient» gerne zum «Kunden» wandeln möchte. So wurden bereits erste Umfragen seitens Mitarbeitenden und Patienten gestartet. Diese Ausdrucksweise ist in Japan jedoch nicht etabliert und eher neu.

Im internen Ideen- und Vorschlags-System kommen auf 1000 Mitarbeitende ca. 7000 Kaizen-Ideen. Es erstaunt mich, dass gerade bei Toyota auch jede Idee mit 500 Yen (ca. CHF 4,5) belohnt wird (unabhängig von der Grösse). Die QC-Aktivitäten scheinen mir auf den ersten Blick noch etwas stiefmütterlich behandelt zu werden. Herr Kamada meint jedoch, dass so rund 100 Mitarbeitenden pro Jahr aktiv an Qualitätsthemen arbeiten, um die Patienten- und Mitarbeitersicherheit zu erhöhen.

Ein grosser Unterschied ist der gemeinsame Teamgedanke. Im Rahmen des Gesprächs habe ich dies mehrfach zwischen den Zeilen herausgehört. Nicht das Individuum steht im Zentrum sondern die Gruppe sowie auch das Führungsverhältnis von Teamleader und Mitarbeitenden. Diese sollen sich gegenseitig auf dem sogenannten Gemba herausfordern, um an neuen Aufgaben zu wachsen. Häufig hört man jedoch den Mitarbeitenden auf dem «Gemba» nicht wirklich zu, was wiederum zu neuen Problemen und Herausforderungen führen kann. Dabei spielt das gemeinsame Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden eine grosse Rolle.

Wie in vielen Organisationen in Japan ist man auch im Office-Bereich noch nicht vollständig in der digitalen Welt angekommen. Viele Unterlagen, Belege, Informationen und Dokumente werden irgendwo im Eingangsbereich abgearbeitet und ausgefüllt.

Im Fokus für mich stand natürlich der Operationsbereich. Im TMH sind 8 OP-Säle vorhanden und darin werden rund 340 bis 400 Operationen pro Monat durchgeführt. Über die Leistungsfähigkeit wie z.B. Wechselzeiten konnte mir Herr Kamada auf Anhieb keine direkte Antworten geben. Jedoch ist er sehr an der aktuellen Entwicklung der Methode SMEP meinerseits interessiert. Ich werde ihn damit laufend informieren.

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