Interview mit der Lean Management Ikone Herr Hitoshi Takeda

Hitoshi Takeda ist der Begründer des synchronen Produktionssystems® (SPS) und ist weltweit als Lean-Guru bekannt. Herr Hitoshi Takeda konnte als Partner und Testimonial für die Firma Leancom GmbH gewonnen werden. In diesem Zusammenhang führte René Waltisperg – Senior Lean Expert Leancom GmbH – ein exklusives Interview mit Herr Hitoshi Takeda. Herr Waltisperg durfte während rund 5 Jahren vom Mentoring von Herrn Takeda profitieren und kann so in seinem heutigen Wirkungsfeld den Geist von SPS/Lean Management weitertragen. Das Interview beantwortet unter anderem Fragestellungen zu aktuellen Herausforderungen in Unternehmungen, Lean­Herausforderungen in der Zukunft, die Wichtigkeit der Mitarbeiter, Qualität in einer Organisation und die richtige Herangehensweise bei der Lean Transformation.

Hitoshi Takeda, Geschäftsführer, SPS Consulting

Frage 1: Herr Takeda wann kamen Sie zum ersten Mal in Kontakt mit dem Toyota Produktionssystem? Was hat sie dabei besonders fasziniert?

Ich glaube, es war so ca. 10 Jahre nach meinem Berufseinstieg, als ich zum ersten Mal mit dem Toyota Produktionssystem in Berührung kam. Also vor ca. 40 Jahren. Besonders interessant waren für mich Fragen wie „Was ist eigentlich Mehrwert?“ oder „Wie kann man die Kundenzufriedenheit steigern?“.

Frage 2:Wie hat sich das Toyota Produktionssystem in den letzten Jahrzehnten gewandelt?

Theorie, Prinzipien und Grundlagen des Toyota Produktionssystems ändern sich nicht. Die Methoden haben sich jedoch rasant gewandelt. Ein Beispiel ist „Kanban“. Die Digitalisierung der Papierkarten hat zur Verkürzung der Durchlaufzeiten beigetragen. Auch Heikinka (Nivellieren) & Heijunka (Glätten) haben ihren Weg in die IT-Systeme gefunden, aber wenn Probleme auftreten, kann keiner mehr eingreifen. Logistiksysteme haben ebenfalls rasante Fortschritte gemacht.

Frage 3: Sie leiteten daraus ihr synchrones Produktionssystem ab. Welches sind die wichtigsten Eckpfeiler in diesem System?

Einer der wichtigsten Punkte ist Schritt für Schritt voranzugehen und sich und die Organisation immer weiter zu verbessern. Der Zusammenhang zwischen den einzelnen Schlüsselbegriffen und dem Gesamtkontext, aber auch zwischen den einzelnen Schlüsselbegriffen muss so klar wie möglich definiert sein, um für jeden verständlich und nachvollziehbar zu sein. Der Soll-Zustand muss ganz eindeutig aufgezeigt sein.

Frage 4: Qualität ist neben der Durchlaufzeit einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen. Sie sprechen in Ihrem Buch das synchrone Produktionssystem von Null-Fehler Produktion. Wie soll man dies verstehen und was meinen sie genau damit?

Die „Null-Fehler Produktion“ ist tatsächlich der anzustrebende Zustand, aber der Mensch ist ein Lebewesen, das Fehler macht. Von dieser Prämisse muss man immer ausgehen. Fehlerhafte Produkte dürfen nicht an den nachgelagerten Prozess / Kunden weitergegeben werden. Aber der Mensch macht Fehler. Oft bemerkt man bereits vorher kleine Abweichungen oder Probleme, wo man denkt „Da stimmt doch was nicht“ oder „Was ist denn hier los?“. Es ist wichtig bei diesen kleinen Problemen anzusetzen und Massnahmen zu ergreifen, so dass diese nicht noch einmal auftreten. Deshalb entspricht das Fehler-Niveau auch immer dem Niveau der Steuerung.

Frage 5: Welches sind die häufigsten Fehler, welche Unternehmen bei der Einführung eines synchronen Produktionssystems/Lean Management machen? Welche Tipps haben Sie für Unternehmen welche eine Lean Transformation machen wollen?

Kurzfristige Resultate zu erwarten. Es ist unmöglich, alles auf einmal anzugehen. Zunächst ist es wichtig, in kleinem Rahmen an Modellprodukten/ Pilotlinien Erfolge zu realisieren. Dies ist nichts, was man so einfach nebenher machen kann. Hierfür braucht man eine Vollzeitkraft und den Willen mindestens drei Jahre durchzuhalten.

Frage 6: Wo sehen Sie in der Zukunft die grössten Herausforderungen für Unternehmen, vor allem für Schweizer Unternehmen und wie kann man sich mit dem synchronen Produktionssystem und Lean Management diesen Herausforderungen stellen?

Die größte Herausforderung ist das Top-Management: Hat es wirklich den Mut, das neue System umzusetzen? Das Unternehmen muss sich ständig weiterverändern. Da heißt es, flexibel, mit Begeisterung und Hartnäckigkeit an den Ideen und Philosophien dranzubleiben!

Frage 7: Welche Rolle spielt aus Ihrer Sicht der Mensch im Lean Management?

Der Mensch mit seinem großen Potenzial ist die wichtigste Ressource für das Unternehmen. Deshalb geht es nicht nur um Lean Management, sondern darum, wie der Mensch geschult werden muss, um das „Fortbestehen der Firma“ zu sichern. Das ist die wichtigste Aufgabe von Lean. Die Nachhaltigkeit eines Unternehmens hängt davon ab, mit welchem Eifer die Mitarbeiter geschult werden.

Frage 8: Durch die Optimierungen werden Ressourcen frei. Unter anderem auch Mitarbeiter. Was empfehlen Sie den Unternehmen mit freien Ressourcen zu tun?

Wenn man durch Kaizen an Flexibilität gewinnt, dann entstehen freie Ressourcen wie Material, Maschinen, Mensch, Flächen etc. und natürlich entsteht auch Profit. Investiert werden muss in neue Produkte/neue Dienstleistungen bzw. Unternehmensstrategien, die für den zukünftigen Mehrwert sorgen. Insbesondere betrifft dies die Auswahl an hervorragendem Personal, das dann für Neugeschäfte eingesetzt wird.

Frage 9: Wo sehen sie die Chancen und Risiken von Lean Management in der Zukunft?

Für das Lean-Management der Zukunft gilt: 1. Mut und Risikobereitschaft bei Neugeschäften sind eine Chance. 2. Ein Risiko ist es, nicht mehr in der Lage zu sein, den Ist-Zustand anzuzweifeln.

Frage 10: Industrie 4.0 ist aktuell in aller Munde. Kann da ein System wie Lean Management noch bestehen, respektive wie können sich die beiden Systeme ergänzen?

Industrie 4.0 ist nichts Neues. Man sollte es als Teil von Lean Management/ Produktion begreifen. Ich finde, in Zukunft sollte noch mehr Wert auf Informationssynergieeffekte gelegt werden.

Frage 11: Zum Abschluss: Was ziehen Sie für ein Fazit, wenn Sie auf Ihr langjähriges Wirken als SPS-Berater zurückblicken. Vielleicht habe Sie eine ganz besondere Anekdote für unsere Leser.

Meine drei wichtigen Konzepte sind: 1. Wir leben in einer Zeit, in der nur die Firma an der Spitze bleiben wird, welcher es gelingt, das Qualitätsniveau stetig weiterzuentwickeln, und dabei den Faktor „Zeit“ am besten zu nutzen weiß. 2. Wissen lässt Mensch und Unternehmen wachsen, Leidenschaft treibt den Menschen an. 3. Die wahren Informationen findet man immer am Gemba!

Herr Takeda besten Dank für Ihre wertvolle Zeit, die Sie uns für dieses Interview zur Verfügung gestellt haben. Wir wünschen Ihnen und Ihrer Familie für die Zukunft alles Gute.

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