Was ist nach der Rüstzeitoptimierung zu tun?

Sie haben bereits tolle Resultate mit der 5S-Methode erreicht und die Rüstzeiten signifikant reduziert? Sind die verbleibenden Rüstzeiten bereits unter 10 Minuten gemäss der SMED-Methode? (SMED = Rüstzeiten im einstelligen Minutenbereich) Noch nicht? Na dann haben Sie noch weiteres Verbesserungspotential vor Ihnen.

Auch wenn Ihre Rüstzeiten noch nicht Weltklasse sind, sollten Sie die umgesetzten Fortschritte unbedingt für eine nachhaltige Veränderung nutzen. Was sollten Sie aufgrund der reduzierten Umrüstzeiten verbessern? Viele Firmen haben nicht verstanden, dass das Ziel der Rüstzeitreduktion eine Erhöhung der Flexibilität ist. Sehr viele Produktionsleiter versuchen mit der Verkürzung der Rüstzeiten die Kosten zu reduzieren, dies ist aber ein kurzfristiges Denken. Die Kostenreduktion sollte aufgrund der Reduktion von Muda (japanisch für Verschwendung) erfolgen und nicht ausschliesslich durch die Aufwandsreduktion beim Umrüsten. Klar, Rüsten ist auch Muda, aber die schlimmste aller Verschwendungen ist die Überproduktion. Diese ist direkt abhängig von der Flexibilität bzw. Losgrösse. Daher sollte wo immer möglich die erreichte Rüstzeitreduktion zu 100% für die Erhöhung der Flexibilität und nicht zur direkten Reduktion der Kosten eingesetzt werden. Das heisst konkret, dass die Losgrössen bei einer Halbierung der Rüstzeiten ebenfalls halbiert werden sollten. Dieses Vorgehen bringt langfristig die wesentlich höheren Einsparungen.

Erst kürzlich habe ich den Produktionsleiter gefragt, was er denn nun mit der erreichten Rüstzeithalbierung machen möchte. „Jaja, ich weiss, wir sollten die Losgrössen halbieren, aber ich bin mir noch nicht sicher“, war seine Antwort. Nun, was gibt es da lange zu überlegen? Wenn die Rüstaufwendungen halbiert wurden, kann die Losgrösse ohne nennenswerte zusätzliche Kosten halbiert und damit die Flexibilität verdoppelt werden! Zum einen ermöglichen diese Massnahmen die Bestände sowie die Durchlaufzeiten signifikant zu reduzieren. Zum anderen werden die Verschwendungen dadurch erst richtig sichtbar. Das heisst, dass die Umsetzung der kleineren Losgrössen weitere Verbesserungen in den Geschäftsprozessen bedingen. Der daraus entstandene Leidensdruck wird zu zusätzlichen Einsparungen führen.

„Wir müssen die Losgrössen nicht reduzieren, denn wir haben aufgehört die Aufträge zu sammeln, daher sind die aktuellen Auftragsgrössen bereits sehr viel kleiner als noch vor einigen Monaten“, sagte der Produktionsleiter weiter. Nun, das wäre ja schon mal ein Schritt in die richtige Richtung. Die Befragung der Teamleiter in der Produktion führte dann zur Ernüchterung. „Dies wurde zwar einmal besprochen, aber ist noch lange nicht umgesetzt“, war der Tenor der Teamleiter. Wieder einmal ein Beweis, dass nur Gemba (an den Ort der Wertschöpfung gehen) eine nachhaltige Umsetzung von erfolgreichen Verbesserungen ermöglicht. Nur über Verbesserungen zu sprechen reicht nicht aus. Im Sport würde man sagen: „das Rennen ist erst nach der Ziellinie vorbei“.

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